M&Aによるシナジー効果とは？

売上シナジー

売上シナジーとは、M&Aによって両社の顧客基盤や販売チャネル、商品・サービスなどを組み合わせ、売上の拡大につなげる相乗効果です。

例えば、一方の企業がもつ商品をもう一方の販売網を通じて提供すれば、これまで接点のなかった顧客層への販売機会を広げられます。また、両社の商品・サービスを既存顧客に相互販売するクロスセルや、販売ノウハウ・顧客データの共有などによって、販売力を高めることも可能です。

このように、新規顧客の獲得や販路の拡大、顧客単価の向上などによって売上増加を目指すのが売上シナジーです。

コストシナジー

コストシナジーとは、M&Aによって重複する業務や経営資源などを統合し、事業運営にかかるコストを削減する相乗効果です。

例えば、人事・経理などの管理部門やITシステム、本社機能などを統合すれば、それぞれの企業で個別に発生していた費用を削減できる可能性があります。また、仕入れを一本化して発注量を増やすことで仕入先との価格交渉力を高めたり、物流網を共有して物流費を抑えたりすることも考えられます。

M&Aによる事業規模の拡大を生かし、経営の効率化や利益率の向上につなげられる点が特徴です。

投資シナジー

投資シナジーとは、M&Aによって両社の研究開発や設備投資、技術・ノウハウなどを共有し、投資活動を効率化することで得られる相乗効果です。

例えば、両社が類似する研究開発を個別に行っていた場合、M&A後に研究開発部門や設備を共有することで、重複する投資を抑えられる可能性があります。また、それぞれが保有する技術や研究成果、ノウハウを組み合わせることで、新たな商品・サービスの開発につながることもあります。

限られた資金や設備、人材を有効活用し、研究開発や将来の成長に向けた投資の効率を高められる点が特徴です。

生産シナジー

生産シナジーとは、M&Aによって両社の生産設備や工場、技術などを共有・統合し、生産活動の効率を高めることで得られる相乗効果です。

例えば、それぞれの工場で行っていた生産を適切な拠点に集約すれば、設備の稼働率を高められる可能性があります。また、生産ラインや製造技術、品質管理に関するノウハウを共有することで、生産性や品質の向上につながる場合もあります。

さらに、原材料をまとめて仕入れることで調達量が増えれば、仕入価格を抑えられる可能性もあります。製造業など、生産設備を保有する企業同士のM&Aで期待されるシナジーの1つです。

経営シナジー

経営シナジーとは、M&Aによって両社の経営者や管理者がもつ経験・知識・ノウハウを共有し、経営力を高めることで得られる相乗効果です。

例えば、一方の企業が優れた経営管理手法やマーケティング戦略を持っている場合、それをもう一方の企業にも取り入れることで、経営上の課題を改善できる可能性があります。また、双方の得意分野を生かして経営戦略を見直すことで、新たな事業機会の発見につながる場合もあります。

単に商品や設備を共有するのではなく、経営に関する知識やノウハウを相互に活用できる点が経営シナジーの特徴です。

財務シナジー

財務シナジーとは、M&Aによって企業規模や信用力などが高まり、資金調達をはじめとする財務面で得られる相乗効果です。

例えば、信用力の高い企業の傘下に入ることで、買収された企業も金融機関から融資を受けやすくなったり、より有利な条件で資金を調達できたりする可能性があります。また、一方の企業が保有する余剰資金を、もう一方の企業の成長投資などに活用することも可能です。

一定の要件を満たせば税務上のメリットが生じるケースもあり、M&Aによってグループ全体の資金をより効率的に活用できる可能性があります。

組織シナジー

組織シナジーとは、M&Aによって両社の人材や組織が融合することで、組織力の向上につながる相乗効果です。

例えば、それぞれ異なる経験やスキルをもつ人材が協力することで、新たなアイデアが生まれたり、これまで社内になかった知識・ノウハウを共有できたりする可能性があります。また、両社の優れた人事制度や教育制度、業務の進め方などを取り入れることで、組織運営の改善につながる場合もあります。

ただし、企業文化や価値観の違いが大きい場合は、かえって従業員の混乱や対立につながる可能性もあるため、統合後の組織づくりが重要です。

同業種同士のM&A

同業種同士のM&Aでは、両社が保有する販路や設備、人材、ノウハウなどを共有・統合することで、既存事業をさらに強化するシナジー効果が期待できます。

例えば、アパレル企業同士がM&Aを行った場合、それぞれが有する店舗やECサイトなどの販売チャネルを活用することで、より幅広い顧客に商品を届けられる可能性があります。

また、商品の仕入れや物流、管理部門などを統合すれば、コスト削減や業務効率化にもつながります。

異業種のM&A

異業種のM&Aでは、それぞれが異なる分野で培った技術やノウハウ、顧客基盤などを組み合わせることで、新たな価値を生み出すシナジー効果が期待できます。

例えば、不動産会社がIT企業を買収した場合、不動産会社が保有する物件や顧客に関する知識と、IT企業が有するシステム開発のノウハウを組み合わせることで、物件探しや契約手続きを効率化する新たなサービスを開発することが考えられます。

このように、自社だけでは不足していた経営資源を補い、新たな事業展開につなげられる点が異業種M&Aの特徴です。

自社の強み・弱みとM&Aの目的を明確にする

シナジー効果を見極めるためには、まず自社の強み・弱みや経営課題を整理し、M&Aによって「何を伸ばしたいのか」「何を補いたいのか」を明確にすることが重要です。

例えば、新たな販路を獲得したいのか、自社に不足する技術や人材を確保したいのかによって、M&Aの相手企業に求める条件は異なります。事業や技術、販売網、人材、ブランドなど、自社が保有する経営資源を整理したうえで、M&Aの目的と必要な経営資源を具体化しましょう。

目的が明確になれば、どのような相手との組み合わせでシナジーを生み出せるのかも判断しやすくなります。

事業・経営資源の親和性を確認する

M&Aの目的を明確にした後は、自社と相手企業がもつ経営資源を組み合わせることで、実際にシナジー効果を生み出せるかを確認します。

事業領域だけでなく、商品・サービスや技術、顧客基盤、販売チャネル、ブランドなどを比較してみましょう。例えば、自社が優れた商品を持っているものの販路が限られている場合、幅広い販売網をもつ企業と組み合わせることで売上シナジーが期待できます。

単に「成長している企業」「業績の良い企業」という理由だけでなく、自社の経営資源を補完・強化できる相手かどうかを見極めることが大切です。

企業文化や組織の相性も考慮する

事業面で高いシナジー効果が期待できても、企業文化や組織の相性が悪ければ、M&A後の統合がスムーズに進まない可能性があります。

例えば、経営方針や意思決定のスピード、仕事の進め方などに大きな違いがあると、統合後に従業員の混乱や対立が生じることがあります。場合によっては、M&Aをきっかけに重要な人材が離職し、期待していた技術やノウハウを十分に活用できなくなる可能性もあるでしょう。

経営陣の考え方だけでなく、組織風土や人事制度、現場の働き方なども確認し、円滑に統合できる相手かどうかを判断することが重要です。

シナジー効果と実現コストを定量的に検証する

シナジー効果を検討する際は、「売上が増えそう」「コストを削減できそう」といった期待だけで判断せず、可能な限り数値に落とし込んで検証することが重要です。

例えば、売上シナジーであれば売上増加額や実現までの期間、コストシナジーであれば削減できる費用などを具体的に試算します。シナジーへの期待を過大に織り込んで買収価格を決定すると、想定した効果を得られなかった場合に高値づかみとなるおそれがあります。

システム統合や拠点再編、新規投資など、シナジーを実現するために必要なコストも含め、投資に見合った効果を得られるかを検証しましょう。

PMIまで見据えてシナジーの実現可能性を判断する

シナジー効果は、M&Aが成立しただけで自動的に生まれるものではありません。期待する効果を実際に生み出すためには、M&A成立後のPMI（経営統合）を適切に進める必要があります。

そのため、M&Aを検討する段階から、人事・組織や業務プロセス、システム、ブランドなどをどのように統合するのかを想定しておくことが重要です。さらに、「誰が・いつまでに・何を行うのか」まで具体的な施策に落とし込めるかを確認しましょう。

期待するシナジーだけでなく、その実現に必要な体制やスケジュールまで検討することで、M&A後にシナジーを創出できる可能性をより現実的に判断できます。

アンゾフの成長マトリクス

「アンゾフの成長マトリックス」とは、事業の成長・拡大戦略を考えるためのフレームワークです。組織の成長・拡大に欠かせない「市場」と「製品」の2要素をさらに既存・新規に分け、次の4つの戦略に分類します。

M&Aのシナジー分析では、自社がどの成長戦略を強化したいのかを整理したうえで、相手企業がもつ製品・技術・販売網・顧客基盤などを取り込むことで、その戦略にどのような効果が期待できるかを検討します。

例えば、新市場開拓を目指している企業であれば、自社がまだ進出していない地域に販売網や顧客基盤をもつ企業を買収することで、より早く新たな市場へ参入できる可能性があります。

このように、「自社に不足している経営資源は何か」「M&Aによってどの成長戦略を強化できるか」を整理し、期待できるシナジーを検討する際に役立つフレームワークです。

PPM（プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント）

PPMは、複数の事業を抱える企業が、事業・製品の組み合わせを模索し、資金分配を検討・判断するためのフレームワークです。「市場成長率」と「相対的市場シェア」の2軸から、事業・製品を次の4つに分類します。

事業・製品は「問題児」、「花形」、「金のなる木」の順番で成長を遂げるのが理想的です。

もし事業の成長を見据えるのであれば、成長性はないもののシェアの高い「金のなる木」で資金繰りをしながら「花形」や「問題児」に投資していくことになります。M&Aを行う際には、足りない要素を補填してくれるパートナー企業を探す必要があります。

一方で、PPMで市場シェア・市場成長率がともに低いと判断された「負け犬」に属する事業は負のシナジー効果を誘発しかねないため、損切りをしてでも撤退するべきケースも存在します。

しかし、「社会貢献」という第三の軸を加えた場合、著しく存在価値の高い事業・製品になる可能性もゼロではありません。

PPMは2つの軸をもとにした分析であり、技術力やブランド力、事業間の関係性など、すべての要素を反映できるわけではありません。アンゾフの成長マトリクスなどほかのフレームワークも組み合わせ、多角的にシナジーの可能性を検討することが大切です。

オイシックス・ラ・大地

オイシックス・ラ・大地は、食品宅配サービス「Oisix」を運営していたオイシックスと「大地を守る会」の経営統合によって誕生した企業です。その後、「らでぃっしゅぼーや」を運営する企業も子会社化し、食品宅配事業の規模を拡大しました。

これらのM&Aによって、それぞれがもつ顧客基盤や商品調達力、物流などの経営資源を活用できるようになり、売上拡大や事業運営の効率化といったシナジーにつながっています。

同業種の企業が有する経営資源をうまく組み合わせ、既存事業の競争力を高めたM&Aの事例と言えるでしょう。

ニデック（日本電産）

M&Aで飛躍的に成長を遂げた企業として、「ニデック（日本電産）」は外せません。

ニデックはモーターの製造・開発事業に特化した企業ですが、M&Aで事業を拡大する際も徹底的に「モーター」に関わる企業とのM&Aにこだわってきました。

自社の強みを強化するような戦略が、部品調達や技術開発の一元化によるコスト削減シナジーや販路拡大による売上シナジーに繋がり、M&Aによる売上の合算にとどまらない成果をあげています。

自社の中核事業と親和性の高い企業とのM&Aを重ね、既存の強みをさらに強化することでシナジーの創出につなげた事例と言えます。

富士フイルム

富士フイルムはまったく異なる業界とのM&Aによって生き残り、戦略に成功した企業といえます。

かつては写真用フィルムを主力事業として確固たる地位を築いていましたが、カメラのデジタル化が進み、写真用フィルムの需要は大きく減少しました。そこで富士フイルムは、既存事業で培った技術を生かせる新たな事業領域を模索し、ヘルスケア分野などへの進出を進めました。

その過程ではM&Aも積極的に活用し、自社が培ってきた技術と買収先企業がもつ技術・ノウハウを組み合わせながら、事業領域を拡大しています。こうした取り組みを重ねた結果、現在では写真関連事業にとどまらず、ヘルスケアやエレクトロニクス、ビジネスイノベーションなど、幅広い分野で事業を展開しています。

M&Aを通じて自社の経営資源を異なる分野の技術・ノウハウと組み合わせ、新たな事業の成長につなげた事例と言えます。